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在中国通吃的优衣库究竟隐藏着什么秘密?!(
 

  中国快时尚领域,有四个海外品牌(优衣库,ZARA,H&M,GAP )在快速崛起扩张,这得益于中国庞大的中产阶级以及消费升级带来的市场红利。快时尚领域里,一个品牌覆灭速度似乎不亚于崛起速度,一切都建立在快的基础上。

  天下武功,唯快不破,不管未来快时尚品牌如何变迁,但是作为目前快时尚的开括先锋们,有很多优点长处值得我们敬仰和参考。

  时装品牌领域,像GAP等将休闲服大众化商品作为卖点视为第一代,而融入时尚元素的Zara与H&M为第二代,那么注重服装性能、面料以及服饰搭配的优衣库则是第三代。

  优衣库创始人柳井正,工作勤勉,敢于不断试错,危机意识极强,靠着快时尚曾经超越孙正义成为日本首富,也是日本年轻人最崇拜的偶像,从山口县这样的“偏远小城”开始创业一路走到“一等地”大厦,柳井正用了整整38年。

  生来便遭遇日本经济“失落二十年”,从未赚过一分快钱的优衣库,后来靠着生存本能不断快速吞食中国市场。那么优衣库究竟是如何实现在中国服装行业快速崛起呢?

  刚进入中国市场时,与日本一致定位于“大众品牌”。但是当时中日大众人群收入差距很大,这一定位必须将优衣库价格拉低。然后,中国市场的产品面料全部改过标准,使得产品品质与日本市场差距明显,这些改造过的低价商品并未获得中国消费者认同。

  后来获知中国出游人口达到一亿五千万人(崛起的中产阶级),这才是优衣库的目标消费群体。优衣库是一家鼓励创新和改变的公司,中国反馈很快获得总部赞同。于是优衣库中国店迅速改头换面,并承诺伦敦和东京优衣库能买到的商品在国内店都能买到。虽然价格比过去上涨了,品项与质量却实现与国际接轨。幸运的是,实验成功了。找到定位后,优衣库迅速展开开疆拓土式的扩张。

  如果说日本服装的品质监控是很厉害,那么优衣库的品控则是变态级。我看到一些数据,很惊讶。优衣库的服装很多是在中国生产的,业界的平均次品率一般是2-3%,优衣库则要求工厂把次品率降到0.3%。而且,优衣库评定次品的规则非常严格,什么是次品?比如在T恤的表面,就算只有一根0.5毫米的线头,也算次品。产品方面,绕开追逐时尚的Zara与H&M,为每项基本款生产多种颜色,持续开发功能性面料产品,转而令质量大幅提升。专业性面料工艺的频繁攻克,使优衣库在某种程度上更像一家科技公司。

  据说这跟柳井正早期的创业经历有关,他每天都重复地做着公司倒闭的噩梦。所以,对员工很毒辣,经常在公司内部骂人,打造经典狠话“不会游泳的人,就让他淹死好了”。怕员工不理解,直接把这句话做成标语贴在公司的墙上。在日本,优衣库被称为“黑工厂”。因为按照日本人的标准,它的员工流失率过高,两年新员工流失过半。当然,柳井正这种毒辣风格带给消费者很大的好处,产品品控把握非常好。

  柳井正这个人似乎很闷骚,表面温和,内心破坏性极强。比如,一般服装服饰分为两种:一种是一流品牌,品牌好,价格贵;另外一种就是杂牌,很便宜,质量差。两极分化很严重,要么做最高的,要么做最低的,中间不高不低的那部分最容易被干死。

  柳井正颠覆传统“中间必死定律”,说:我就想做中间部分,价格比较便宜、质量和品质非常好。吹嘘产品的人很多,但是真正做到质美价廉的只有优衣库,这就是他的商业模式机密,就是快时尚嘛。但是区别是人家打出了最牛、最凶猛、最毒辣的一招:一手抓低价,一手抓逼格。换句话说,优衣库竟然把低价格做成了高逼格。产品B格就是产品能够被炫耀的格调。传统B格都意味高价格,但是,柳井正打破魔咒,推爆品,引入大牌设计师,超低价格同样高B格。中国制造都擅长打低价格,不擅长做B格。早期优衣库给人的印象也是“便宜没好货”,但是,柳井正用毒辣的行动矫正了这一切,这才是优衣库最革命性的意义。

  打折之贱:优衣库每季新品都会推出“限时特优”,一件衣服先打折,数天后再恢复原价。消费者在迷惑之余,会更快做出消费决策,不知道什么时候打折,更不知道什么时候涨价,所以遇到喜欢的衣服正好打折了,就会毫不犹豫地买下来。

  优衣库飘忽不定的降价策略背后其实暗藏着与众不同的商业逻辑:“逢打折必买”的消费心理正是让优衣库达到了促销目的。而且降价并不是固定的,在品类方面,会选择当季人气商品开展限时特优等促销活动,有时候也会综合考虑天气、地域等因素来进行促销活动的设定,目的是带给消费者“惊喜”。久而久之,让消费者形成了这样的消费习惯:早买早受益、晚买不吃亏。

  而且优衣库打折还有以下优点。同价:线上线下同价同款。公平:没有特殊折扣不管买多少。公开:促销政策全部透明且提前告知。可预期:定价、促销、上架都是有规律的。

  这套销售策略优衣库已沿用多年,优衣库对购物者心理的研究已经到了非常细致的地步,这也是其特有的零售技术。这种无规则的打折方式可以吸引客户的重复逛街次数,形成黏性;另一个好处是让客户在特定时期内快速成交。

  柳井正提出的“全员经营”理念,他希望每一位优衣库员工保持严谨与勤勉,并以经营者角度去思考问题。

  为了训练员工学会微笑,优衣库设定了一项“咬筷子”的练习:让一名员工咬住筷子,用纸遮住眼睛,让其他员工体会,如果没有眼睛的微笑,单是嘴做出微笑的形状,仍然无效。而要训练员工养成叠衣服的习惯,员工的衣柜会被定期检查,“如果连自己的更衣箱都没有办法整理得很好,很难想象在卖场当中能够很好地服务顾客。”

  在严格训练下,优衣库门店店员见到任何一名顾客都要高喊“欢迎光临”,无论对方有无回应;只要顾客挑选了衣服,员工就必须立即取上购物篮,递到顾客手中。收银台一般只启动一到两台机器,但是一发现排队人数增多,立即会有店员小跑过来,再启动一台收银机。雨天,店员还会在印有品牌的纸包装袋外再套一个透明塑料袋,防止纸袋被淋湿—一切细到极致。“你要能够给顾客超越他们期待的东西,才能成为你忠实的粉丝。每一天,你把顾客招呼好,让他满意,让他去购买一件衣服,从每一件衣服的销售中我们获取微薄的利润。从简单重复的工作中积累财富,你才能得到回报。”

  同时,提出“有明计划”,这个计划提出要让所有员工有即时直接的联系来缩短生产周期,还要听取顾客意见,来“打破生产者和穿衣者之间的界线,让生产更符合全球每位顾客的个人需求。

  对于大部分服装企业来说,低价基础上保证盈利并非容易的事,这就是实施O2O战略的根本原因,为了从根本上希望控制库存和有效清货。

  对零售商来讲,最难做的就是控制库存。产品卖出去,又大量收回来,像血液一样,如果停留在一个地方就变成血栓,变成阻碍,进一步运转就会产生爆破。那么,如何才能让库存不成为企业的负担而是动力呢?

  优衣库在制定销售计划之前,会在上年和上上年数据的基础上做当年的预算,比如需要拓展多少新店,今年的销售增量会提升到怎样的高度,最终会确定一个具体数字。

  其次是快速反应和补货环节,这个环节需要大量人力物力来分析数据。优衣库的经营周期是以周为单位。周一、周二是最辛苦的,要开营销会议,分析销售数据。针对消费情况看下一步怎么改,怎么走,周三开始行动,即滞销商品的清除和空缺商品的快速补货。这种模式是由末端门店信息来驱动:门店将接受到的信息快速有效地在第一时间反馈给工厂,工厂立即调整生产结构,不仅能避免多层渠道反应过慢的问题,还能有效保障畅销产品的市场供应。数据分析能力是优衣库的核心竞争力,每天执行数据跟踪,一见数据问题马上应变,而中国企业仍无法实现。

  最后是物流体系。优衣库线上线下的库存系统是完全分开的,物流主要采用外包模式,即第三方物流,他们也为优衣库提供专门的仓储支持。

  无论膨胀中的零售业管理团队人数、门店选址与租赁速度、员工教育训练质量还是供应链体系;无论单店的营运管理,还是每个货架陈列高度一致性,皆为其扩张难点。与此同时,如此之多的门店相对中国的需求景气是否可以跟上其快速扩张步伐?在繁华的闹市中心还是静默的偏远社区,当大街小巷随处可见优衣库时,这台永不停歇的机器如何以高效率在中国运转?

  探究后发现,与社长柳井正一样,大中华区CEO约一半的时间用在招聘和人才培养上。近十年的耕耘,大量的人才储备,优衣库终于迎来了在中国内地大量、快速开店的扩张期。

  不怕租金贵,销售反应快。租金昂贵是中国零售行业非常明显的特征,但优衣库是一个销售能力极强、集合能力极强的品牌,经常获得业主优待,因为业主也期待我们的整体销售额给他带来更多的消费人流。

  无论是在一二线城市,还是三四线城市,对准备开店的城市发展潜力要严格评估,而且开店地点评估区位的消费能力和发展潜力选出来的,但他们的决策非常快,因为优衣库是一家非常严谨的公司,不仅是靠人去管理,更靠过硬的管理系统和管理模式。

  优衣库从2008年开始探索线上营销策略,并且在几次营销事件中都取得了不错的效果。

  2008年,在博客上推出UNIQLOCK,这是一个将美女、音乐、舞蹈与优衣库当季主打服装结合起来的时钟,截止2014年3月超过2亿人次的浏览量。

  2009年,优衣库推出日历,将不同季节的映像、音乐和优衣库的服装画像三部分结合,可以在博客页面欣赏,根据日历了解优衣库当月售卖的服装及配件。

  2012年,优衣库闹钟以APP的形式上线万次,这款应用传播范围远远超过以往推广,优衣库创造了一种概念营销,品牌向消费者心智又“侵占”了一步,同时,这种营销方式还起到了推广优衣库自身产品的作用。

  尝试人人网社交小游戏,引发网络排队:这种排队抽奖的活动,如果开设在线下实体店内,对于麻木用户没有太多的影响力,而将其巧妙的与社交结合起来,增强用户在网络上的互动,新颖的方式更具带动性,而让用户得到优惠券的方式,则可以提升线下实体店销售额。在游戏结束时,共有133万人次参与排队,这直接导致优衣库线下实体店顺利完成销售目标。

  线O模式深得用户心。优衣库借助线上当下最火热的平台,击中消费者兴趣点,引爆营销,推广品牌知名度的同时,为线下带去流量,提高销售额,此外,优衣库还会通过大数据看哪里潜在用户多,从而决定将实体店开到哪里;线下实体店则通过优惠打折等“诱惑”推广其线上APP等工具,实现线下为线上导流。与很多加强线上部分建设、缩减线下部分的企业不同,优衣库对线下实体店的铺设脚步没有停止,反而在加快,这种反常规的玩法,反倒让优衣库成了目前服装零售商中O2O模式较为成熟的企业。

  最经典的莫过于2015年7月15日凌晨,几乎同时在网页,微信,微博,引爆了一场优衣库试衣间的事件。在营销学上来讲,蔓延速度2个小时破亿,其价值相当于给优衣库做了一个单日投放花费2000万的免费广告。虽然优衣库拒不承认自我营销,但根据网络分析,选择临晨这个营销时间既引爆网络又逃过了微博和微信的监管。这次的营销精准抓住了时间,关键词,以及瞬间多点爆发的幕后支持。优衣库、试衣间甚至北京三里屯都将被传播视频的受众们记住,而这些视频传播这恰好是优衣库定位的客户群体:年轻的男女。看不雅视频的人和优衣库客户群高度重合,这就是客户导向的营销题材选取巧妙之处。

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